新HR的困惑出于多方面的原因，或因为不像销售人员那样受公司重视、或因为每天周而复始地处理大量琐碎的事务性工作、或因为职业升迁机会太少......

　　是不喜欢也不适合这个职业，还是这个职位带给自己的成就感太低，这是准备在这个行当继续发展下去的每一个HR都要深思熟虑的事情。

　　跳槽或许能够暂时解决职位晋升问题，但是如果内心真正的职业困惑没有解决，还是无济于事。

　　也就是说年轻的HR一定要对自己的职业定位和职业兴趣有一个非常清楚的认知，要从内心里真正决定去做HR才行。

　　很多从事HR工作的人都知道，真正适合做HR的人很多都不是是学HR专业出身的，而且做好这项工作所需要的很多素质是在HR专业之外的。

　　除了职业困惑外，不受重视以及大量事务性的工作也是不少HR所困惑的，在此，我要提醒那些年轻的HR，请注意：人力资源管理的价值在于服务。对于年轻HR无可避免的需要天天去处理一些杂事，包括一些行政事务，没有工夫研究策略性质、流程性质的东西。

　　尤其是一些不足百人的小公司，人事、行政都是合而为一的，不少HR为这种制度安排不满，认为这是HR发展滞后的表现，其实在国内外最先进的公司，如联想、Google， HR也涉及大量事务性工作的，毕竟为员工创造好的工作环境、打造和谐的员工关系也是HR份内的工作之一。

　　就像演电视剧，业务部门才是演员，所有的成就都是由他们呈现的，HR只是幕后工作者。就像编导，节目编得再好，收视率再高，但别人往往并不知道编导是谁。

　　我们说，HR需要时刻调整好心态，不应该有过强的功利性。其工作的着眼点是让别人更卓越，否则总会觉得自己的功劳被忽视，自己的价值得不到立竿见影的直观体现，这就与HR工作的性质相背了。

　　不要总抱怨老板不信任自己、不重视HR工作，而是首先在现有资源下真正做出让老板、经理和员工觉得值得重视的事来。到那时，别人便会自动地重视你了，这是一个螺旋式的上升过程。

　　HR要清晰的意识到人力资源部门不是一个直接创造利润的部门，它是一个服务支持体系。也就是说HR要透过服务来提升自身的价值，这与销售、生产等直接创造利润的部门是不一样的。

　　需要分清服务对象是谁，那就是员工和老板。员工关注个人发展，老板关注企业绩效提升。所以，HR就要通过让员工取得个人成就，进而让公司整体绩效得到提升，来体现自身的价值。

　　通过不断收集员工和老板的意见，把他们最关注的问题通过数据分析出来，了解谁需要做什么，这就是“借力”。

　　另外，既知其然还要知其所以然，也就是要知道为什么做以及怎样去做，这就是“打力”。比如要知道薪酬管理不仅是预算人力成本、计算发放工资，更重要的是通过薪酬保留和激励员工，这才是薪酬管理的真正价值。

　　这样，整个组织的面貌、战斗力、内部有序性和条理性都会不一样，从而把组织的功能发挥到极致。

　　HR要审视自己的价值，或许公司最重视的是销售或者研发从而在某种程度上忽视了人的价值，但HR自己一定要认识到企业发展中人的价值及人性化管理的重要性，要在内心深处提高对“人”的尊重程度，主动增强做“人”的工作的兴趣。

　　这三个阶段是相辅相成的，战略合作伙伴地位的实现，要靠对人力资源专业知识与方法的熟练掌握，要靠为业务部门提供的越来越优质的服务。

　　美国的一个研究显示，企业94%的效益提升来源于系统和流程的改善，只有6%是源于个人的绩效改善。

　　所以，企业要想获得更多的效益，关键是要分析妨碍绩效提升问题的原因，然后通过流程和系统来改善绩效。

　　人力资源的绩效改善关键在于跟人力资源相关的公司战略、系统和流程以及技术应用。

　　这些技术在业务部门的应用能增加其对人力资源的支持程度，比如某个部门主管之前对人力资源管理的认识比较少，认为就是招人、发工资。

　　后来一份针对他部门新员工的专业人力资源测评报告，让他深刻认识到要建立一个团队需要不同潜质与特点的人。而人力资源测评能够让他辨别出不同人的特质，这对于管理团队具有非常重要的作用，并由此彻底改变了他对人力资源部的印象。

　　不过，人力资源管理工作并不只是一个越来越专业化的工作，同时更需要越来越与公司的主营业务结合起来才行。如果HR每次都能抽出时间参加业务部门的例会，就会发现HR的价值会有不同层面的体现。

　　所以，HR不能只在人力资源部谈人力资源，一定要跟业务部门一起交流关于绩效和人才的问题，用他们能听得懂的“人才”的概念，而非“人力资源”的概念与他们交流，他们才更愿意和你沟通，这也是提升HR价值的一个手段。

　　大家都知道，管理是科学与艺术的结合，也就是说一方面要讲“理性”，即带有普通专业意义的科学性；

　　对人际关系的理解与敏感性、管理智慧、平衡及协调能力、对潜规则的利用以及对企业文化的理解等几个方面，这里最重要的就是对人际关系的处理。

　　作为一个出色的HR经理，应该在自己的职位范围内用现有的理论和方法贯彻本企业的文化，在工作中融入自己的风格，并创造性地去工作，通过实践不断完善和超越自我。

　　现有的理论与方法是别人从数十年甚至上百年的工作经验中提炼出来的，我们只需拿来就行，但这只是管理的普遍规律，管理艺术却是特殊的。

　　就看你采用什么管理艺术去影响员工，让他们心悦诚服地接受公司的每个管理制度，接受比较先进的管理思想与价值观，这都需要对员工有充分的认识和了解，比如知识型的员工的核心价值究竟是什么，怎样满足他们内心渴望尊重的核心需求，员工上下级的关系和谐不和谐等。

　　对待员工我们一定要抱着这样的目的：员工在你们公司工作的几年，可能不会是他们收入最高的几年，但一定要让这几年成为他们职业生涯中收获最大的几年。

　　这些收获包括让员工变得更加敬业、严谨、正直、诚实等，会使他们终身受用。这是HR应该体现出的价值。

　　所谓“两类”是指企业内部和外部两种人际关系类型；所谓“三层”是指内部和外部都存在上、中、下三个层面的人际关系。

　　外部的三个层面是政府主管部门、其他公司的HR同行、所有前来应聘的准员工。

　　这“两类三层”关系都是我们需要好好去维护的关系，做得好可以减少许多不必要的风险。

　　比如：如你平时多与其他公司的同行交流，就可以得到许多别人成熟的经验和教训，从而使自己少走弯路；

　　再如，还有很多企业总觉得自己是大公司，从不参加政府主管部门组织的座谈会、培训班，认为那是耽误时间，等自己出了问题再去找人家救火，其效果可想而知。

　　而有的人力资源经理善于并乐于与员工建立融洽和谐的关系，关键时刻往往还会因为其个人的人格魅力而化解冲突和矛盾。

　　所以，人力资源经理如果认识不到这些东西，光从技术层面找问题，恐怕很难找到线

　　对于如何选择自己的职业路径，一方面要了解每种路径的特点和对人的特殊要求，另一方面是要了解自己的优势在哪些地方，对照着看自己更能够胜任什么岗位。

　　试想：如果把公司背景的光环褪去后，自己还能剩下什么？许多人职业发展的困惑就在这儿，他们离开了原来赖以成功的工作平台和系统流程，在一个新的环境里便几乎发挥不出什么作用了。

　　从做HR技术专家的角度来说，更多是关注基于人的一些事情。但如果只是关注事，只关心怎么做会更专业、更规范，也成不了HR专家。

　　对于技术能力型职业定位的HR经理，他非常喜欢将人事管理从技术的角度上进行研究，使用一些管理技术来促进企业的人事管理。企业包括企业的员工在他眼里就是一块很好的“试验田”，他很容易沉醉在管理技术本身的乐趣中去。

　　比较注重管理能力综合素质的提高，比如除了人事管理以外，他对公司的计划控制、行政管理、财务管理也很关心，同时他非常重视与管理者的人际关系，并不断与他们进行管理方面的沟通和交流。

　　比较喜欢寻求稳定，他比较喜欢遵循公司的各项制度，严格按制度办事，害怕承担风险，喜欢及时的请示和汇报。

　　不太喜欢约束，他同时也可能属于技术能力型或管理能力型。自主型的HR经理非常重视工作中的成就感，及上级对他工作的评价。

　　创造性较强，人事工作可能对他来讲只是工作的内容之一，他非常热衷于参加一些企业或社会举办的活动。

　　首先是不要以别人的价值观来衡量机会的好坏。有些东西别人看着很好，但不一定适合自己。

　　第三，要看接受这个机会将要迎接的最大挑战是什么，自己的胜算有多少。不能只看到诱惑，没看到挑战，其实社会是公平的。

　　现在有一些在中西部城市民营企业中做得已经很不错的HR同行，有的已经做到了人力资源总监，甚至董事，因为民营企业给了他们比较广阔的平台。

　　现在美国需要了解中国企业的管理惯例，民营企业刚好是一个最有代表性的平台，而在这些企业里，适用的不一定是外企里所谓最先进的技术，而只有最适合民营企业自身发展的东西才是最好的。

　　总之，大外企与发展前景光明的民营企业各有千秋，做HR的要明白舍得之道，毕竟鱼与熊掌不能兼得。其实只要在一个地方真正扎下根做下来，就有可能做到自己所在领域的NO.1。

　　HR面对的是“两类三层”的人际关系，夹在老板、各路“诸侯”以及员工之间，关系很微妙，怎么拿捏好一个度也是比较棘手的问题。