绩效管理中虚的就是两个部分。第一个部分是绩效管理背后的意义，第二个部分是绩效面谈，就是怎么去跟踪辅导这些员工。如果只是打分有什么意义呢？每一次绩效面谈都是最重要的辅导员工的机会，因为实践证明，反馈才是提效的方式，没有反馈是不会进步的。

　　第二，反馈分两个阶段，一个阶段是日常给下属反馈，还有是月度和季度正式的反馈了。

　　这个是基于绩效考核标准的说法，尤其是中后台的职能人员，相对于业务部门的BD，职能人员的工作标准较好把握，比如财务人员的工作标准只要上心，第一次考核之后，在以后的考核的时候就会比较容易获得高分。所以对于职能人员的考核一定是需要升级和调整绩效标准的。当然，如果业务人员的标准能够随时升级也是企业乐于见到的事情。

　　最怕的绩效管理是什么？员工在进来跟你讲话之前，他觉得自己是朵花，老板今天找我，肯定有好事儿，要晋升我给我加工资？当进去的时候发现，老板说你表现不好，你可能要被调离或者降级，或者甚至要走人，这个时候员工会掀桌子就走了。因为他觉得特别意外。因为你没有提前告诉他说你哪里做的不好，你没有之前就给他一种负面的反馈和建设性意见，告诉他这里出问题了，要赶快改进。

　　绩效管理是没有意外的工作，无论是工作结果，还是奖惩事前、事中、事后都需要保持一致。并企业明确表达到位，不能不说、不能不好意思说、不能说到做不到。

　　绩效管理很重要的基本原则是不要轻易被不重要的事情所左右，你跟一个员工谈，主要谈他的工作业绩和工作行为；这个员工是管理者的时候，我们看管理者三个维度，带团队的能力，管业务的能力，自身的价值观。跟他谈什么，肯定要挑出，对他来说最重要的。比如说A管理者，他最大的问题可能是业务管理能力不行，我跟他重点反馈，B管理者什么能力都很OK，就是心胸不够宽广，所以可能是价值观的辅导。这就是辅导的重心，所以不要轻易被不重要的事情所左右。

　　比如说进来一查考勤，员工迟到了一次，后面再也没迟到过，然后你就拍着桌子说你为什么迟到？然后通篇都在跟他扯迟到的事情，这就是非常忌讳的事，因为你跟他复盘的时候，你是盲人摸象，你并没有抓到他的整个情况，然后把重要级给排出来。所以在谈绩效原则的时候，第一，要的是一张全貌，全部。第二个，你要跟他谈之前要排优先级。第三，每个你要跟他谈的重心可以记一下，一定要把案例放上去。 没有案例，人家是不会信服的，一定要把案例放上去，这样有理有据，人家才能够得到反馈和学习。

　　最后最重要的事情，每一个做绩效面谈的人，就是去评估跟员工谈话的管理者，或者hr，最重要的是永远要本着一个公正、真诚、善意的态度。没有公平就没有权威，自己都不真诚不坦诚的时候，别人怎么能够放开心扉跟你聊，比如说你问他，你为什么迟到？这段时间什么不好？ 员工不会告诉你说我跟我老婆离婚了。你只有很真诚的时候，他会告诉你老板，我有困难，你能不能帮帮我，所以你要足够的真诚。善意是考评的出发点不是为了开掉他，也不是为了找小鞋给他穿，出发点是为了你好，是来帮你的。这个点一定要非常正确。

　　我看到很多员工跟领导之间的冲突，我听他们谈话就知道，老板的出发点就不对，就是为了让员工走人，然后不停地给他挖坑，员工也不傻，他也感觉到了，这个时候他会反抗，最后就是两个人不欢而散。返回搜狐，查看更多

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