H集团公司是于2006年通过增资扩股改制而成的国有控股的中外合资企业。拥有3家在上海证券交易所上市的公司和28家全资、控股及参股公司。注册资本共计37亿元人民币，资产总额146.5亿元人民币，所有者权益89.6亿元。目前从业人数19382人。

　　面对激烈的外部竞争以及内部人才管理体系的不合理、不完善，该集团公司希望通过借助人才胜任能力及素质培养项目，来全面建立中高层管理人才的胜任能力素质模型和人才测评体系，通过科学分析和评价，识别潜在后备管理人员、对现有人才的水平进行科学评估，同时查找存在的短板和不足，通过人才培养机制的完善，全盘进行规划，以提高公司的整体管理和技术水平。

　　这种演绎方法强调组织的要求能够反映组织的战略方向与目标对组织成员的素质要求，可能这些素质在当前的组织成员中并不普遍具备，但却对组织未来的成功至关重要，所以这种方法具有未来导向性。

　　在企业文化演绎的基础上，结合标杆企业先进案例和企业管理导向需求，提炼H公司核心能力素质。

　　BEI行为事件访谈法主要关注当前的优秀人员所具备的素质特点，并以他们为标竿来建立素质模型，从而能够确保素质模型的效果、质量和现实适用性。

　　被评价者在工作方面的组织、计划、协调能力和分析综合、判断、决策的能力、分派任务的能力、收集和利用信息的能力、处理问题的条理性程度以及对外界环境的敏感程度等。

　　6-7人为一组，围绕一个主题开展讨论，主要考察被评价者的系统思考能力，团队中的影响力、推动能力和合作性等。

　　模拟被评价者的实际工作场景，主要考察被评价者人际沟通能力、对个体的影响力等人际管理技巧。

　　被评价者行为经历为主要内容，重点考察内在动力、解决问题能力、思维分析性和系统性、人际沟通与理解、灵活性和自我控制能力及压力应对能力等。

　　（1）依据公司的要求，结合能力素质测评结果，制定人员培养方案；（2） 依据课程和能力特点构建培训课程规划体系；

　　（3）内部培养以培训将成果辅导落地，激发组织的造血功能，培养内训师队伍为主要方向；

　　（4）培训管理真正的主角是培训对象和其直线主管本身，而非培训主管与讲师，更不是综合管理部门；

　　（5）培训实施结合能力素质模型构建起的课程体系，使得每门培训课程都针对性的聚焦特定能力项的提升；

　　通过该基于能力素质的培训体系建设与实施，科学、有效的建立了H公司中高层管理人员培养及评价体系，拓展了专业思维能力，且通过有计划地外部培训系统的引进了创新管理思维，提升了公司核心竞争力。

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