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苏立清是华为云副总裁、华为云首席数字化转型官。在华为访谈录中回顾了自己在华为23年奋斗的历程。他在风华正茂的年轻时代加入华为，人生充满着满满的成就感，也充满着对公司的感恩。相比于外面流传的各种关于华为发展神话，鲜活的人生故事更能让人体会到其中的真实。
我在担任北研所所长的同时，兼任手机业务部首席质量官及手机北京分部部长。2006年公司要跟赛门铁克成立合资公司，选择我来组建存储及网络安全产品线，作为合资公司的前身，一年后到合资公司华赛负责研发。
苏立清：是的，我去了成都。又过了五年，华赛的业务，包括存储产品和安全产品，公司又把它买回来了，我也就回到了公司，安排到公司的流程 IT 部。
苏立清：要从组建的时候算，2006年到2012年，六年，也是一个新产业。
苏立清：对我个人影响大了，开拓了国际视野，锻炼很大。华赛是一个优秀的团队，打造了在企业 IT 的核心产品，构建了有竞争力的世界领先的存储产品和网络安全产品，培养了企业产品的队伍，也为云计算领域做了积累。
苏立清：是的，有很多故事。在华赛的几年，把一个产业做到从无到有，除了构建有竞争力的产品，也培养了大批懂 IT 的专家。作为研发主管，我在产品质量管理上花了很多功夫，在这里分享两个故事。
一个故事是，当时产品刚上市不久，问题不少，好在华为的客户服务意识很好，出了问题总能及时解决。当时有一个大客户，使用的华为存储阵列产品出了问题，客户很着急，我们派专家去现场解决，我们的专家服务态度非常好，加上专业技能也很强，问题最后得到了妥善解决。当时我们派的是对口专业的两位员工，刚好其中一位员工的腿摔坏了，每天拄着拐杖到客户现场解决问题。问题解决后，客户讲，“你们员工轻伤不下火线，这种敬业精神和专业的服务能力打动了我们”。
这个故事表明我们确实有以客户为中心的服务意识。不过第二个故事就来了，表明光有服务意识是不够的，还要靠高质量、过硬的产品才行。
苏立清：第二个故事是，当时产品问题很多，一线服务的压力很大，有一次会议，两位服务主管找到我，几乎是把我逼到墙角，他们对我讲，产品问题非常严重，研发必须要高度重视并予以解决。这个事对我触动非常大，面向客户的服务和支持是重要的，更关键的是产品的质量必须要做好，对研发来说，这才是真正的以客户为中心。
以此为契机，我召开质量研讨会、质量大会，开展了一系列质量活动，提升研发质量意识，并深层次构建产品质量能力。我们在成都构建了非常强大的兼容性测试实验室，还有一系列专业实验室。在质量管理上，我总结出产品质量管理七条纲要，坚定不移地落实产品质量要求，我们的产品质量逐步有了根本性的提升。
（编者注：数字化转型成为主航道是后来的事情，当年只是一个十足的内部支撑部门。但正是因为有了过去的积累，才有了今天的华为数字化转型。）
苏立清：在流程 IT 是从2012年到2018年，一共是六七年。收获也很大，在数字化转型、信息化平台的建设这些方面做了很多事。2018年因为我管的信息技术工程部的一部分，数据中心相关的业务与华为云整合，我就调到华为云了，即对公司内部提供服务，也对外部的客户提供服务。
苏立清：是的，变革公司一直持续在做，通过变革和信息化建设提升了公司运作的效率。
苏立清：我觉得对企业的数字化、变革都有了新的认识，华为的变革从1998年做 IPD 开始，到现在企业数字化阶段，我们的积累是非常深厚的，提升了公司运作效率的同时，也积累了企业数字化转型的方法论，我们的经验对其他企业也有启发作用。数字化转型越来越重要了，大家都认识到了，整个业界也都认识到了。
苏立清：“欧美砖修长城”，这是我们在跟老板汇报的时候，老板提出来的。老板提出来用欧美砖修长城，就是要尽量利用业界成熟的技术，老板反对什么东西都自己去开发，我们的目的不是开发这套 IT 系统，而是利用先进的产品与技术快速提升我们的工作效率、运作效率，基于这个目的提出用欧美砖修长城。就是尽量利用成熟的东西，欧美砖是一个象征意义，如果公司内部的产品符合欧美砖的能力也是可以的，所以我们也使用公司自己的存储、服务器和云计算，就是因为它符合我们的要求，只要达到业界同样的水平就行。
苏立清：也不是，你拿成熟的东西反而不一定贵，因为不用从基础开发做起，而是买了它的一个使用权，如果要自己开发，得从头做很多。但是我们自己可能会做一点“黏合剂”的东西，这是老板也同意的。这里的黏合剂是指 IT 平台和架构，以及必要的定制化开发。
苏立清：那很多。最重要的是任总要求数字化转型及变革的目标“要多打粮食、增加土地肥力”，核心思想是为业务创造价值，不能为技术而技术。同时“要致富先修路”, IT 要适当超前投资，不要成为业务发展的瓶颈，要把信息高速公路修好，以提升公司的业务效率。
苏立清：信息化随着云计算、人工智能、大数据等新技术发展也发生着深刻改变，其实刚开始，信息化对业务流程只是一个支撑的角色。大概是2012年，在公司的大梅沙工作会议上，决策说 IT 不再是一个纯粹的支撑部门，而是生产力部门，这意味着 IT 深入参与业务，可以作为一种生产力，和业务共同发展，而不是仅仅作为支撑。基于此，技术与业务深入融合，双轮驱动，提升业务的效率、用户的体验以及商业模式的创新。这个过程中，在 IT 技术架构上也发生了非常大的变化。通过将云计算、人工智能、大数据分析等数字技术运用到各个业务领域，包括研发、生产、供应、交付等，提升业务效率。比如说研发云的建设使用，大幅提升研发作业效率，研发作业时间缩短了60%；在数字化生产方面，通过研发与制造的建模仿真数字孪生的应用，产品研发和试制周期缩短了20％等；通过数字化供应链变革，物流效率提升了40%，同时通过移动化办公 WeLink 的推行，随时随地办公，大幅度提升了员工的效率及满意度，特别是这两年的疫情，我们的移动办公平台为公司全球业务的正常开展发挥了关键作用。随着时间的推进和转型的深入，华为作为一家科技型制造企业，自身的数字化转型经验和方法也可以为各行各业的众多企业提供借鉴和参考。
苏立清：员工除了需要满足功能需求外，体验也非常重要。早期IT系统重视功能，弱化体验，导致员工使用体验不好。通过多年持续不断地改进，用户体验开始变好了。原来心声社区对 IT 有很多批判的声音，现在表扬的声音开始多了。当然没有止境，还需要持续不断去改进。
苏立清：华为主数据中心在东莞。我分享一下这个数据中心启用迁移的故事。原来公司主数据中心是在公司的深圳坂田基地，它的使用生命周期到了，我们在东莞规划了新的企业主数据中心。在规划建设完成后，我们制定了周密的数据中心迁移方案和实施计划。但是遇到一个很大的挑战，数据中心承载公司所有业务，有大量的数据，实现平滑迁移是非常有挑战的，同时，主数据中心的应用与数据迁移，是要中断业务的。我们的专家团队制定了非常有挑战的目标，是4小时完成迁移。但即便我们4小时的迁移时间窗已经很短了，但选择在什么时间切换，要考虑的不仅仅是对公司内部的影响，更为重要的考虑是对华为客户的支持影响降到最小。正常看，春节对中国客户影响小，但欧洲等海外主管有意见，因为海外是圣诞节放假。所以我们直接和业务部门协调一直搞不定，我就申请向公司最高的决策组织 EMT 汇报，任总和管理团队很支持，让我们选择合适的迁移时间，还给予我们很多的鼓励。当然，这次迁移我们的团队也非常给力，最终的结果是，一次性2个小时46分钟迁移完成！没有数据丢失和数据不一致，迁移非常成功，这在业界也是非常领先的。参与数据中心迁移的除了 IT 专家，还有业务验证人员，涉及人员高达2000多个，大家协同作战。这是非常复杂的系统工程，和作战一样。我们的指挥室就叫 War Room （作战室）。我们当时指挥是有两个部分，一个是我们管理层，在一个会议室；一个是迁移指挥专家团队，在另外一个会议室，他们直接指挥作战，有问题再让我们决策，我们不能干扰他们。跟打仗是一样的，很紧张，每分钟都很重要。数据中心15年一个生命周期，主数据中心迁移这样的事哪会那么容易遇到，我们非常成功把它迁移过去。在职业生涯中经历过这些事，我觉得每一步都是不容易的，但做成后很有成就感。
苏立清：是的，激情燃烧的岁月，至今对参与人员的努力工作也非常感激。哪个岗位我觉得都要做好，华为真的是一家每个人都在追求卓越的公司。
田涛：我看了《华为人》报上有一篇你的文章，应该是当时你在流程 IT 那个岗位上写的。
苏立清：这个故事我可以讲一下，我刚到流程 IT 的时候，2012年初，当时业务对 IT 有非常大的期望， IT 如何支持好业务，面临了不少的问题。那个时候批判我们 IT 的声音很多，诟病很大，上下都不太满意，员工士气不振。反观 IT 这些员工，工作是非常努力的，服务意识也很好，但客户不满意， IT 系统稳定性等方面也有很多问题。
怎么激发员工的士气呢？带着这些问题，有个星期天我跟夫人去毗邻深圳和东莞的大屏障森林公园徒步，这个公园环境很好，那地方有很多的竹林，当时走到一个小山上，看到一大片的荔枝树。我发现一个问题，这些荔枝树的主干树皮被割得一道一道的，旁边还有几个工人，我就过去问一个像是领头的人，我说你们是想把这些树弄死还是怎么样？按照我的想法，这种割皮不把树割死了嘛。他告诉我说，这个叫环割，如果荔枝树不进行环割，第二年就不结荔枝。我很吃惊，这给我一个重要的启发，这棵树在这种极端的折磨情况下，生存面临了重大的风险，它这个时候就会做最重要的事，生物最重要的事肯定是传宗接代，就是结果实，所以它就要把能量集中去结果，而不只是长繁茂的枝叶。给我的启发是，一个组织或一个人就像这棵树一样，在困难、受挫折、受磨难的时候，会爆发出内在的、更加强大的动力，只有果实才能证明树的价值。我们团队也一样，客户的压力要作为内在的动力，核心是要为用户创造价值。我们自己的团队要反思，虽然大家很努力、很辛苦，但是客户没有感受到价值。
我当时组织了一个部门全体员工加上合作伙伴的会议，分享了荔枝树的故事，统一思想。我们这个团队即使被批评得很多，被炮火轰击，伤痕累累，那我们反而要有更大的干劲，要像荔枝树一样，把挫折变为动力，结出更多的果实，让业务部门认可。通过这个全员大会，大家统一认识，士气提高了，起到了非常明显的效果，大家不再把自己看成弱势部门，被批评反而激发了部门强大的内生动力。所以这些年 IT 越来越得到认可，其实还是与人的内在有关，内心自信，敢做事了，而且做出了结果。我在部门设立了精神激励，叫荔枝树奖，制作了荔枝树奖章，颁发给贡献突出的人员，把这种精神传承下去。我们需要传承一种文化，就是大家要在遇到困难、挫折的情况下敢于战斗，战斗其实也不是最终的目的，最终的目的要结出果实，要实现我们组织的自我价值。
第一棵树，是我还没来华为的时候，当时想要出国，因为出国办护照，从原单位离职了，记得我那天刚办完离职，走出位于北京的单位大院，一出大门有棵树，很茂盛，看到那棵树忽然有所感悟，都说“树挪死，人挪活”,我当时心里就是咯噔一下，觉得有什么事情，就赶紧打美国长途。那边的人大吃一惊，他说一个月前公司就已经倒闭了，所有人都开始找工作，把你这事儿给忘了。我只好出去找工作，刚好华为北研所刚成立，我面试进了华为，开启了华为的职业生谁。这是第一棵树。这棵树是我在华为的起点，体现出退无可退，就只能义无反顾向前了，我对华为也非常感恩，努力工作也是完全发自内心的。
第二棵树其实也很重要，是激励我和我那个手机团队的，当时我是千方百计想做手机，脑子里天天想着这个事儿，但是这么难的事能不能做成，我也在心里直打鼓。在北京我有一天去郊区的一座山，山上基本都是石头，我看到山上长着一棵树，那棵树的树根是扎在石头里的。我就很诧异，石头里怎么能长出树来呢？后来发现这棵树真是从石头里长出来的，而且很多石头山上的树都是这样生长的，就给我很大的感悟。我觉得树能够在石头里生长，它得需要多大的意志力，按道理，树本来生长在土里的，这棵树有可能是鸟把种子带过来，然后放那儿很长时间，甚至一年两年，来点土、来点雨，小苗出来了扎一点根，一点点扎下去，得多么困难。我们做一个新产业，可能也很困难，但是能有这棵树这么困难吗？所以我就激励大家说，我们做手机，虽然做得晚，也要敢于去干，其实也是激励我本人的。
来华为二十多年，我感觉几个关键时刻都跟这三棵树有关，是贯穿着工作和生活的一条主线
苏立清：我原来写过一个教材，叫《项目经理的十项修炼》，专门给我们团队讲。当时是看斯诺的《西行漫记》里有这样一段，苏联的一个军事观察员在总结红军反围剿的时候，思考为什么红军胜利，失败？他说很奇怪，当时装备强大，而红军装备很差，但红军胜利了，为什么呢？他说部队打仗的时候，指挥官说“兄弟们给我上”，而指挥员说“同志们跟我来”。“给我上”和“跟我来”，后者恰恰是华为文化的一个精髓，华为文化就是干部要以身作则、冲锋在前，就像老板讲的要“让听得见炮声的人呼唤炮火”，我们的指挥员还是要亲临一线的，就是因为这样，华为从最初没有资金、没有技术、没有人，一家毫不起眼的公司，慢慢地做起来了。我后来总结以身作则很重要，与老板说的是一样的，就是听得见炮声的地方，指挥就在那儿。
苏立清：华为文化的传承，每个主管也要自己去践行，光靠员工悟，要慢一点，你给大家启发一下，就像我总结几棵树的故事，大家就能有所感悟，硬说教，大家反而容易生逆反。
田涛：你觉得公司从上到下都这样为客户，努力工作、奋斗，它是怎么形成的这种文化？
苏立清：我粗浅的理解是，企业文化既要有理论，更要有实践。正应了鲁迅的那句名言，“世界上本没有路，走的人多了，也便成了路”。其实文化也是，文化是走出来，再总结，再传承，文化的传承是做出来的，一层一层地干出来，然后有样学样，仅仅靠书不容易传承，还要靠言传身教来传承。传承有多种形式，有些是通过流程传承下来，有些是通过书籍传承，有些通过老板的各种讲话和文件，有些是靠口口相传，有些是干部以身作则，这些都是在传承，缺一不可。光靠生硬的书本，可能会学错，因为它有现实的场景，事先并不知道是什么样的场景，这个场景下有用，换一个场景生搬硬套很可能就没用。就像田老师您有一次在课上说，华为有些制度不同时期看起来也是不一样的，甚至有些冲突的地方，公司不对了还是怎么了？其实是因为管理和公司的发展就像一个人开车一样，奔着大目标去，过程中有可能方向盘左一下右一下，但其实是对着目标没变。
所以文化传承我理解也是这样的，你光看一句话，不结合场景可能还不行，就是兵无常势常有势、水无常形常有形，要结合这种变化，所以是非常复杂，不是那么简单的。对一句话不要去僵化地理解，如果换个场景、换一个时间维度，这句话可能还不一定对，但是这部分你不经历其实很难去理解。
所以对文化的理解，你们这些采访也很重要就是要一点点不断地去传承，因为我们说的东西可能过几年也过时了，新的会怎么样也不知道，但是核心不变，都是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”，具体做的时候适应不同的场景，进行适配。需要理解才行，不理解其实就不太容易真正地传承。（结束）
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